作为北京的大型国有印刷包装企业，北京隆达印刷包装集团有限公司近年来的改革颇引人注目。该公司总经理周平安在座谈会上介绍了这段改革历程。在2004年～2006年，北京隆达印刷包装集团有限公司按照国资委提出“调、改、剥、破”的号召进行调整。从2006年开始，调整集团内部资源，改进企业机制，剥离不良资产，打破传统观念的束缚。

　　周平安(北京隆达印刷包装集团有限公司总经理)说：“在改制过程中，我们发现很多国企还碍于‘面子、位子、牌子’;我们体会到：改制的最大问题是观念问题，要想提高企业适应市场的能力，必须首先对决策层‘洗脑’。”

　　针对这样的情况，集团提出的第一项对策，就是在上级控股公司领导下，开展“营销改进工程”。至今工程实施了一年，提倡学与用结合，通过市场细分、定位，明确客户是谁，明确客户的核心需求是什么。现在的市场营销，不再是计划经济时期的套路，打三句广告语“交货及时、质量好、价格优”就过关的，客户需要更深层次的服务，需要差异化的服务。在这个过程中，企业明确区别工业品与民用品的销售模式，民用品由个人掌握采购权，而印刷品的营销应该按照工业品的特点来营销，特点是由一个团队决定，对于一个团队的营销，要有高管层介入营销，经理层抓大客户，运行市场规则，要符合市场经济的2-8理论，建立VIP管理机制，形成企业的特色、魅力，适应市场竞争。

　　第二项对策是针对内部资源的整合，避免了无序竞争和资源浪费。集团提出对五大资源重组，即场地、设备、人员、资金、市场的整合。集团中的北京胶印厂，作为北京生产机包盒的大企业，充分整合后人员合并，领导班子统一，设备兼并，聘请了经理人主持日常经营。自2007年5月开始调整，解决过去“高流低转”的问题，查收了大批坏账，引进机包线，明确边际贡献(边际贡献是指销售收入减去变动成本后的差额)。运用市场经济的法则管理企业，依照M=px-bx-a(利润=销售收入-变动成本-固定成本，式中：M为利润;p为销售单价，b为单位变动成本，x为产销量;a为固定成本)，核算企业的盈亏。

　　第三项对策是剥离基层公司的不良资产，整合优势资源共享。北京新特公司、北京联合公司、北京包装厂3个企业资源不一，产品类似且存在严重的内部竞争，亏损高达1200万。为此，集团在剥离不良资产的基础上，以3家企业各自的优势资源进行了重组，在北京天竺工业区成立了印包集团公司食品、药品纸包装产业基地，人事制度也做出相应的调整，以招聘的形式聘用职业经理人，将原来3个企业的17个厂长调整到4个。仅管理费一项，一年就减少300多万元。企业自重组后，提出3年内扭亏为盈的目标。通过开展“营销改进工程”，明确市场定位，锁定核心客户，订单稳定增长，管理流程、考核体系趋于完善，资源重组带来的效益在短期内即可见到明显成效。

　　通过合资合作，集团现在呈现什么样的格局?面对记者的提问，周平安回答：“印包集团目前排全国12位左右，是几个公司加在一起，有些企业还是比较薄弱。对于合资合作的途径，部分包装企业已由合作方控股，使得包装业较印刷业早三年进入市场，整体改造和调整已经初见成效;由于我国文化体制的原因，集团的印刷股份还是严格控制在我们手上。对于印刷合作伙伴，我们都是挑选最优秀的，实力最强的。”

　　周平安最后讲，通过调整改革，印包集团领导层形成这样一个共识：领导者的思想改革后，结构和机制适应了市场，企业也就焕发活力。在彻底解决老职工的安置问题，新企业的盈利问题，文化创意产业的探索等一系列问题之前，必须首先理顺资产结构，通过合资合作，充分利用良性资本的市场运作。近年来，结合国家QS(质量安全)认证、食品安全码标识等市场契机，印包企业拥有更多的发展机会。